Wie is verantwoordelijk voor beheer in een agile omgeving?
In organisaties die agile werken, duikt deze vraag vroeg of laat op: wie is eigenlijk verantwoordelijk voor beheer? Agile teams leveren snel en continu, maar beheer verdwijnt daarmee niet vanzelf. Integendeel. Juist door het hogere tempo wordt de vraag naar duidelijk eigenaarschap en regie urgenter.
Agile, en met name Scrum, is een ontwikkelmethodiek. Het beschrijft hoe je waarde levert, maar niet hoe je beheer organiseert. Er is geen expliciete beheerrol gedefinieerd. Taken die in traditionele omgevingen bij functioneel beheer lagen, worden in theorie deels belegd bij de product owner. Die onderhoudt het contact met stakeholders, prioriteert wijzigingen en accepteert opgeleverde functionaliteit.
In de praktijk blijkt dat niet voldoende.
Beheer omvat meer dan het prioriteren van werk. Het gaat over het in optimale conditie houden en benutten van alles wat nodig is om diensten te leveren. Processen, informatie, data, applicaties en infrastructuur. Door de hogere ontwikkelsnelheid volgen veranderingen elkaar sneller op. Gebruikers moeten vaker aanpassen, instructies moeten actueel blijven en ondersteuning moet meegroeien. Juist daar blijft beheer essentieel.
De toegevoegde waarde van beheer wordt vaak gereduceerd tot continuïteit. Dat is terecht belangrijk, maar ook een basisvoorwaarde. Goed ingericht beheer draagt ook bij aan ontwikkelproductiviteit. Teams die werken met goed beheerde systemen, heldere afspraken en voorspelbare processen kunnen elke sprint sneller en met minder frictie leveren.
In agile omgevingen zie je verschillende manieren waarop de verantwoordelijkheid voor beheer wordt belegd. Soms ligt die bij beheerders of hoofden beheer. Zij hebben formele verantwoordelijkheden, maar worstelen met de dynamiek van meerdere autonome teams. In andere gevallen komt de verantwoordelijkheid bij ketenregisseurs of service level managers te liggen, met focus op het ondersteunen van complete bedrijfsprocessen in plaats van losse systemen.
Een veelgehoorde benadering is om beheer volledig bij agile teams te beleggen. You build it, you run it, you own it. Dat uitgangspunt past goed bij DevOps-gedachtegoed, maar vraagt wel om expliciete aandacht. Beheer is dan geen functie meer, maar een expertise binnen het team. Zonder duidelijke afspraken dreigt het ondergesneeuwd te raken door ontwikkelwerk.
Ook de product owner wordt regelmatig gezien als verantwoordelijke voor beheer, omdat deze prioriteiten stelt. Dat werkt alleen als de product owner voldoende kennis heeft van beheer en het belang ervan kan onderbouwen richting stakeholders. In de praktijk is dat niet altijd het geval.
De kernvraag is daarom niet welke rol beheer “krijgt”, maar wie uiteindelijk verantwoordelijkheid neemt voor het geheel. In veel organisaties blijft één rol hierbij onderbelicht: de business owner. De persoon die verantwoordelijk is voor de dienstverlening richting de klant. Juist deze rol heeft het grootste belang bij goed beheer, omdat kwaliteit, continuïteit en ontwikkelbaarheid direct invloed hebben op het bedrijfsresultaat.
De business owner hoeft beheer niet zelf uit te voeren, maar wel te organiseren en aan te sturen. Door duidelijke kaders te stellen, verantwoordelijkheden te beleggen en keuzes te maken over prioriteiten. Zo ontstaat structurele aandacht voor beheer, niet alleen om systemen draaiend te houden, maar om wendbaar te blijven.
Beheer verdwijnt dus niet in een agile omgeving. Het verandert van vorm. Organisaties die dit expliciet organiseren, voorkomen discussie, vertraging en frustratie. En creëren ruimte om kwaliteit en snelheid in balans te houden.
